我们要练内功。当然，练内功的重要一环就是要抓好培训，通过各种渠道抓好各级管理人员的培训工作，采取“走出去，请进来”的方式，进行视野开阔，转换思路，系统、专业培训；但同时吸纳新鲜血液、留住真正敢作为的人才，使之成为中流砥柱是行之有效的方法之了。在为管理人员做培训时，有这样一个链条：人一一人才一一人材一一人财一一人裁，它很好的诠释了人一一这个企业的有价值资源如何通过培训一一培训一一有效管理，走向自己的终极目标，抑或一步步被“裁退”，这里，就要谈一下如何管理和激励高管人才，如何留住高管人“财”。只占企业总人数的20％主右，但合格的高管人才，必须是有心有力的人。有心，就是对企业的衷心耿耿，把企业的发展完全当做目己的事业；有力，就是有能力为企业创造价值。如果企业的高管不是这样的人，说明管理出了问题，要么没把人选对，要么没把人用好。
那么，如何对高管进行有效的管理呢?下面，从以下几方面入手谈起。“角色化管理，信息化管理，价值化管理，职业化管理和事业化管理”这五方面互相怍用，构成了不可分割的系统。
其中角色管理是管理高管的基石。每个高管都有自己的角色，不能把其他角色带进来，就像卖票的不要管司机有没有带驾照，司机也不要管卖票的有没有收钱。否则，风气一开，企业就乱套了。一旦有部门没有完成工作目标，管理者就可以帮其他部门做事作为借口。不管企业规模有多大，高管人才的比例力角色管理包括三个层面，品格力，学习行动力。昕以，对于不同管理岗位的高管，他的品格力，学习力，行动力也表现为不同的方面。然而，角色管理做好了，没有价值管理做支撑，也是不行。创造利润是企业的基本功能，但利润并不是企业价值的全部体现。有些老板会对高管说，“不管侬用什么手段，三个月内一定要达到某某乖晰闰指标!”这是错的。当企业的运转方祛得当时，锈是赚不完的。正确的说法，“请你多培养几个像你这样棒的下属和同事。”这才是价值，企业的最高价值沉墟在人力资源之。
然后是信息化管理。对高管要有正确的激励手段，尤其要谋信用。信息化管理操作的确与否，直接导致高管的价值是否有效的、尽可能的全部发挥，从而体现价值化管理的良好应运。
下来，就是我们要谈到的职业化管理，就是让高管把现在的工作当做永恒的职业方向。我们常看到企业需要高管献计献策，这就是要高管满足物质需求，让他们觉得实现了自我价值。更重要的是，把他们的个人发展和公司的具体目标联系起来，这个目标要常远大，但又触手可及，这样，大家就会为这个目标所激动，觉得在为自己打工，而不是为老板打工。
最后要讲的就是事业化管理。对工作出色的高管，不仅给他优厚的薪酬待遇，还要为他提供不断超越自我的机会和平台，让他有认同感。在内地，老板喜欢称下属为“我的员工”，但在香港，老板总称下属为“我的同事”。这是一种尊重，表示大家是平等的。这么做，作为企业，回报时应该是巨大的。
除了谈到以上几点对高管的管理外，对高管的授权也是至关重要的，权利与责任是否匹配?责任匹配了，激励与责、权是否匹配?大权力、大责任，低激励的激励政策，必然导致高管心存不满；小权利，小责任，高激励也会助长高管少干事多拿钱。把授权和激励的关系协调好了，授权并不难，关键是企业对授权的内容和框架做到心中有数。这样，高管才能真正发挥高管的职能，体现高管的工作绩效，因为他们是影响企业总体经营水平和经济效率的重要因素。因此，有效管理好他们，使其为企业创造出最大的价值，已成了企业管理中的关键课题。当然，高管管理到一定阶段，就有点“无为而治”的味道了，因为他们是非常聪明的人，很清楚自己需要什么，也懂得如何权衡利弊。
那么，企业又如何留住高管人才呢?从人力资源留住人才的角度讲，认为薪酬福利、感情、培训、环境等等是常规留住人才的最有利手段，但作为高管，文化留人赋予了更多新的内涵。文化，它涵盖了很多，企业文化、环境文化、人文文化、管理文化等等。说到管理文化，我们用“高薪”和“高兴”来概括企业吸引高管的策略，经济杠杆(薪酬)只是其中的一方面，更重要的是让高管在其中感受到包容、尊重和重视，所以说，对高管的管理，更成了一门艺术学问。局内人应关心局内事，局内事也必须要局内人多关心。
《黄河人》 范爱玲